來源：無名 朝花夕拾 草堂筆記 侵刪

當“藍海”變成酒店經(jīng)營“難點”的時候，如何重新審視酒店管理，已是酒店業(yè)經(jīng)營迫切需要審視的問題。

首先，酒店作為一個資產(chǎn)性投資的企業(yè)，資產(chǎn)一經(jīng)投資固化，就成為固定成本，而進行逐年攤銷，這個周期需要7-10年，而或更長。在此期間，更存在諸多的不確定性，就比如三年的疫情，及目前面臨的經(jīng)濟周期性通縮。眾多全功能型酒店主營業(yè)務收入出現(xiàn)斷崖式下滑。有一組數(shù)據(jù)，目前中國各類酒店已有37萬家，且同類型酒店同質(zhì)化非常嚴重，這就造成同類型酒店的激烈競爭和差異化酒店之間的互相沖擊。今年第三季度行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，行業(yè)前三季度平均出租率較2023年下降2％，平均房價下降4％，RevPAR下降6％；而據(jù)了解，餐飲收入下降更為突出，業(yè)內(nèi)更不乏一些收入出現(xiàn)斷崖式下降的酒店。

有一責故事，草原上有十只兔子，且草場肥美，兔子在草場上的生活就是吃草、生兔子，生活的非常幸福。而這樣的生活經(jīng)過十年，十只兔子變成了十萬只兔子，草已經(jīng)無法滿足兔子的生活需要。這時候有人問，兔子沒有了草場吃什么，兔子說：“只能吃兔子了”。

這顯然是對當下酒店形象深刻的比喻與警醒，而即將到來的2025年，經(jīng)濟的下滑基本面是確定的，且政府負債多居下，在眾多全功能酒店依賴于“政府經(jīng)濟”和政府消費的情況下，需要作的是未雨綢繆。而這種未雨綢繆的思路和定位是產(chǎn)品、價格、渠道、促銷的模式應用，而或是關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的思路，這些作為酒店人都在思考，也都在踐行。而這種踐行工作的底層邏輯最終是什么，不清楚底層邏輯最終只是作表面文章、下無用功夫。其實包括酒店管理人員的定位和酒店公司的定位也需要進行重新審視。

圖片來源：錦囊泛娛酒店

首先，酒店管理人員的定位。眾多酒店管理人員在本職工作中均有著豐富的工作經(jīng)驗和責任心，但面臨經(jīng)營下滑的時候，擺脫困境的思路均是在產(chǎn)品打造、價格調(diào)整、渠道拓展，降維促銷引流和對已執(zhí)行的SOP進行修修補補，這種措施在短期內(nèi)是有一定的作用，而在面對37萬家酒店同時均采取這樣的措施，而形成區(qū)域性市場內(nèi)卷，一定會更損失酒店的效益，最終的結(jié)果就是酒店和酒店人都會走下坡路，而最終是雙輸。

再者，就是酒店本身的定位。酒店自身定位是一群紳士和淑女為另一群紳士和淑女服務的場所，從而讓服務和產(chǎn)品增值產(chǎn)生效益即溢價，但是在這種已經(jīng)出現(xiàn)降維消費的市場環(huán)境下，這些只能說是無關(guān)痛癢，解不了資產(chǎn)負債表的困境。

針對以上的酒店管理思維，在目前這種經(jīng)濟環(huán)境，酒店管理的思維應該轉(zhuǎn)化為企業(yè)管理的思維，而企業(yè)管理的思維模式就是要資產(chǎn)溢價。對于有價值的資產(chǎn)、且能給當下酒店創(chuàng)造價值的資產(chǎn)著重去維護；對于無效或者低利潤，更或虧損資產(chǎn)的經(jīng)營模塊堅決給予甩掉包附。是否也叫小型資產(chǎn)重組。摒棄傳統(tǒng)的全功能酒店經(jīng)營模式，讓動產(chǎn)動起來，讓不動產(chǎn)成為流動動產(chǎn)，從而形式流動資產(chǎn)，而非固定資產(chǎn)的模式。

帶著這種思路，我們重新審視一下酒店管理。

絕大多數(shù)酒店客房是盈利的。作為最有價值的酒店資產(chǎn)，在酒店人力方面著重傾斜，弱化職能部門。那有那么多房可做？那有那么多人可招？那有那么多工程維修？那有那么多預訂與電話？那有那么多的行李？那有那么多的辦理入??？只有把那么多人員轉(zhuǎn)移到有價值的資產(chǎn)運營中，讓有價值的資產(chǎn)配套有價值的人工，才能形成良性的循環(huán)。這就要從組織架構(gòu)、SOP、全員為存活而經(jīng)營酒店的邏輯去思考酒店管理。

圖片來源：錦囊泛娛酒店

改革是一件痛苦的事情,但這種痛苦相較于活著、活出活法孰重孰輕，一目了然。

一、從房務總體角度，前廳經(jīng)理可以增加0TA工作職責，預定、總機的合并，前臺與禮賓或禮賓與大堂保安的和并，也就說只要在同區(qū)域服務的崗位，不需要那么多的分工，同區(qū)域一鍵對客服務。

二、從銷售的角度每位銷售人員對自己的客戶一跟到底，文字工作在的閑余時間自行處理，同時可以設置共享平臺預定信息在云端時時共享。這可以通過AI云端完全做到。

三、酒店其他職能人員，在勞動法律合理的前提下，每天需要安排營業(yè)崗位工作，再無需時堅決縮編。

四、對于大型酒店，閑置場地，特別是出租率較低的會議場地資產(chǎn)，在能接受的租金下完成出租，讓會議場地形式流動資產(chǎn)。定位會場的業(yè)態(tài)，與合作方形成一種品牌展廳，特別是對于行政酒廊一般處于酒店高層，專門形成一種高空展廳的網(wǎng)紅打卡場所（氧吧、書吧、漫咖啡等等），便于資產(chǎn)化坪效增長。

五、而對于目前營業(yè)場所財務科目虧損的如商務中心、游泳健身、大堂酒廊。原先的商務中心作為五星級酒店硬件必備項，這里基本沒有什么經(jīng)營收入，而對于這些的配套是以服務功能為先還是以經(jīng)營收入作為切入點的定位需要明確，目前無論是奢華酒店還是規(guī)矩的星級酒店而或精品的功能型的酒店，客人的包容性都是比較強的。對于游泳健身市場是有需求的，此業(yè)態(tài)無需調(diào)整，僅讓專業(yè)公司承租即可。而對于大堂酒廊是否可以做出調(diào)整為一種文化型、消費型商品集市。對于商務中心調(diào)整為服裝訂制或企業(yè)的辦公場地，調(diào)整完業(yè)務后進行招租。對于中餐廳（面積達、餐位多）是否調(diào)整一種精品品牌的酒水、茶或文化產(chǎn)品直營店。而對于行政酒廊基本沒有行政禮遇的場地作為書店與咖啡功能結(jié)合的網(wǎng)紅打卡地，這樣的私域空間租售增加酒店資產(chǎn)的坪效。

星級酒店的中餐不同區(qū)域的經(jīng)營特點不一，但從長遠來說，酒店中餐的零點消費很難競爭過社會餐飲?；緵]有特色或特點，且由于出租率的下降住店客人也很少產(chǎn)生零點消費。除大型會議團餐和婚壽宴外，可以將中餐找準當?shù)鼗虼髤^(qū)域中有品牌影響力的餐飲。在某一時期能做到止損。如某酒店將中餐引進北京全聚德燒鴨，這樣中餐的坪效也可能會增加，避免大量廚師隊伍而沒有經(jīng)營利潤。

對于有價值得資產(chǎn)固定，而對于低價值的資產(chǎn)流動后，就是要在品控與人力上下功夫，擺脫傳統(tǒng)的星級酒店SOP。在這種思路下的人力資源管理就需要靈活性和服務性結(jié)合的sop。樹立資產(chǎn)運營模式后，對人力的調(diào)整及相關(guān)制度職責的配套。

圖片來源：錦囊泛娛酒店

一、對已經(jīng)存在人員的改革，通崗率與實用性。企業(yè)存在是讓絕大多數(shù)人存在，如果企業(yè)不存在，全部人員都不會存活，痛定思痛，也得改革。在勞動法律的前提下，對全員進行有價資產(chǎn)功能服務項目的培訓考核和部分職能部門內(nèi)部通崗的培訓考核。

1、首先對于創(chuàng)造價值的資產(chǎn)服務項目如客房、餐飲，這兩個因為區(qū)域特點不同，有些區(qū)域客房經(jīng)營價值高，有些區(qū)域餐飲經(jīng)營價值高，確定好高價值資產(chǎn)項目，對于這些項目進行全員培訓考核（已經(jīng)在本崗位的無需再進行考核），對于能考核通過，并能接受通崗的工種人員留用，同時對崗位職責進行再明確。對于不愿意接受的只能通過勞動法律合理的解除勞動關(guān)系。新招聘的人員重新定位崗位職責。

2、對于工程、安保類人員，先在兩個部門內(nèi)部進行通崗位，逐次推到價值資產(chǎn)部門。

3、特殊特種設備崗位，可以固定，采取靈活非工作時間兼職。

4、運用不定時工作制和綜合計時制度和非工作時間兼職制度，充分將已有人員飽和用工。

5、在組織架構(gòu)的設定中需明確一個臨時的組織架構(gòu)，便于業(yè)務部門垂直權(quán)利指揮。

6、在通崗率和寬帶薪酬和績效獎勵方面配合組織架構(gòu)的落地；

7、完全達到要求的和有技能專長的和在經(jīng)營對有價值資產(chǎn)需求人員編制的合理下采取縮編減員。

二、傳統(tǒng)的品牌酒店管理人員，因為思維會停留在全功能服務型酒店的模式上，不一定適合當下這種酒店管理模式，十幾年的酒店老管理人員應該作為重點進行保留。依靠ai智能管理系統(tǒng)對于信息傳遞的渠道進行替代。目前在操作端人是無法省略的，但是從信息中樞傳輸端可以用系統(tǒng)打通，如總機和房務中心甚至到預訂中心。

三、種種措施，不能一概而論，需要人力資源管理人員的靈活應變，并采取靈活的人力資源手段，這就需要人力資源管理人員有價值思維管理模式和靈活運用人力資源模塊統(tǒng)籌酒店人員資源管理工作。

思想的改變是決定事情成功的關(guān)鍵因素，如果思想、思維還停留在傳統(tǒng)的全功能服務酒店模式，也許品質(zhì)做好了，服務做好了，但是沒有客源，有富麗堂皇的酒店空空如也，又有什么作用呢？

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